継続的改善B2Bマーケティング戦略

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プロジェクトチャーターを作る

プロジェクトチャーターとは、プロジェクトの計画をまとめたものです
それにより、関係者が内容を共有し効果的にプロジェクトを実行できます

詳しくは以下のコラムで

プロジェクトチャーターを作る

プロジェクトを実行する際には、プロジェクトチャーターを作成してプロジェクトの内容を関係者で合意します。

プロジェクトチャーターとは、プロジェクトを具体的にすすめるための計画書です。以下のような項目について簡潔にまとめていきます。

背景：バックグラウンド（Background）

プロジェクトを開始するにいたった経緯を、はじめてみる人にもわかるように記載します。

プロブレムステートメント（Problem Statement）

プロジェクトで解決すべき問題・課題の内容をシンプルに表した文です。問題の本質を期間と数字などをいれることによって具体的にシンプルに表現します。

ゴールステートメント(Goal Statement)

プロジェクトを行う目的（なぜ行うのか、どうなりたいのか）、プロジェクトを行う事で成し遂げる数値目、成し遂げるまでに要する期間などを表現します。

ベネフィット＆コスト(Benefit & Cost)

プロジェクトを実行することで得られる利益と、プロジェクトを実行するためにかかるコストを表現する。これと似た言葉でビジネスケースがありますが、ビジネスケースとはプロジェクトを開始する際の理由であり、プロジェクトが開始される背景や、プロジェクトによって得られる利益、コストなどが含まれます。

スコープ(Scope)

プロジェクトの及ぶ範囲を明記します。プロジェクトの及ぶ範囲内（In Scope）だけではなく、プロジェクトの及ばない範囲(Out of Scope)を明記します。そうすることで範囲外の項目を検討して労力を無駄に使うことを避けることができます。

タイムライン（Timeline）

プロジェクトの実行計画を時間軸で表します。
プロジェクトの開始日とDMAIC(Define/Measure/Analyze/Improve/Cotorol)、そしてプロジェクトの完了予定日を記載すると良いでしょう。

リスク（Risks）

プロジェクトが上手くいかない場合のリスクを上げておきます。

プロジェクトチーム（Project Team）

プロジェクトリーダーやメンバーなど、プロジェクトを運営する組織を明確にすることで役割と責任を明確にします。

成果物（Deliverable）

プロジェクトを実行することで完成する文書や設計図、プロセスやサービス、システムなどのことです。

プロジェクトマネジメントプラン

プロジェクトを実行するにあたって、進捗状況や出てくる課題をマネジメントする方法を決めます。以下のチャーターには含まれてませんが、しっかりとプランしましょう。

プロジェクトチャーターは数ページに及ぶ書類になることが多いですが、上の図のようにプロジェクトチャーターに記載すべき要素を1枚のページに簡潔にまとめることもできます。

それでは、各エリアの記載する内容を見ていきましょう。

背景とプロブレムステートメントを作成する

背景とはプロジェクトを開始するにいたった経緯です。そしてプロブレムステートメントとは問題の説明文です。

問題の多くはVOCから見つけることができます。VOCとはVoice of Cusgtomerの略で、顧客の声です。顧客の声は苦情という形ではいってくるものもありますが、そのほかにも電話やメールやチャットやSNSなどの直接的なチャネルからのものもありますし、サーベイやリサーチを行うことによってすることもあります。

そして問題を理解するには、以下のような6つの質問をしてみましょう。

問題は何ですか？（痛みはなんですか？）
問題はどこで起きていますか？（問題はどのくらい広範囲にありますか？）
問題の大きさはどのくらいですか？（問題を定量化する（数値で表すと）とどのくらいですか？）
問題はどのように影響していますか？（顧客に社員に、ビジネスにどのような影響を与えていますか？）
まぜ問題を解決することに価値があるのですか？（解決するとどれだけのメリットがありますか？）
問題を放置した場合に、どのような結果を招きますか？（どれだけのコストや機会を失いますか？）

これはThe Kipling methodという方法で、この質問に答えることにより、問題の本質を理解するために必要な情報をえることができます。

背景と問題の本質を理解したらプロブレムステートメント（オポチュニティステートメント）を作成します。プロブレムステートメント（オポチュニティステートメント）は、プロジェクトを実行する理由です。何が問題でプロジェクトをやる必要があるのかを具体的かつシンプルに記述します。

プロブレムステートメントは、

問題の具体的でシンプルな説明文です
いつ、どのくらいの頻度で発生し、発生するとどのくらいの影響があるか、問題を明確に説明するものです

良いプロブレムステートメントは、

２から３つの文でできた短い文章です
技術的なことばは避けて、シンプルにします
具体的で、フォーカスが絞られています
データを使って問題を定量化、数値化しています
時間軸を含みます
ソリューション（改善策）を含みません
SMARTです（SMARTとはSpecific（具体性）、Measurable（計量性）、 Achievable（達成可能性）、Relevant（関連性）、Time-bound（期限）の頭文字をとった良い目標設定の方法）

例えばこんな感じです

「昨年1年間の間に、既存顧客が10％減っている、そのうちの5%がキーアカウントの顧客であり、これにより昨年1年間で●●億円の売上が減少している」

良いプロブレムステートメントをつくることによって

良いコミュニケーションをおこなうことができます
優先順位をきめてフォーカスを絞ることができます
正しいソリューション（改善策）を導きことができます

ゴールステートメント

良いプロブレムステートメントができたら、次は目的とゴール（目標）をきめます。

目的はプロジェクトを行って、「どうなりたいのか」ということです。そしてゴールはプロジェクトを行った結果、達成すべき数値目標です。

ゴールステートメントはプロジェクトの目的をSMARTに記載したものです。以下の質問に答えることによって明確なゴールステートメントを作成することができます。

プロジェクトの成果として、どのような改善率、成長率を求めていますか？（アウトプットY)
問題を改善するために、何を変更すると予想しますか？（インプットX）
インプットXがアウトプットYに直接的な影響を与えると思うのはなぜですか？証拠はありますか？
プロジェクトチームは何を達成しようとしていますか？
プロジェクトチームの成功はどのように評価されますか？
どの特定のKPI（キーとなる評価指標）が測定されますか？
有形の成果物とは何ですか？（コストの削減、サイクルタイムなど）
無形の成果物、結果は何ですか？
結果を出すための時間軸はどのくらいですか？

例えば、先ほどあげたプロブレムステートメントの例で考えてみましょう。

「昨年1年間の間に、既存顧客が10％減っている、そのうちの5%がキーアカウントの顧客であり、これにより昨年1年間で●●億円の売上が減少している」

この場合の目的は、「既存顧客の減らない（あるいは減りにくい）仕組みをつくること」であり、ゴールは既存顧客の減少率0％です。実質的には新規顧客-休眠顧客=●人と設定したほうが現実的かもしれません。

ベネフィット＆コスト（ビジネスケース）

ベネフィット＆コストとは、プロジェクトを実行することで得られる利益と、プロジェクトを実行するためにかかるコストのことです。また、これと似た言葉でビジネスケースがありますが、ビジネスケースとはプロジェクトを開始する際の理由であり、プロジェクトが開始される背景や、プロジェクトによって得られる利益、コストなどが含まれます。

そしてベネフィットには有形のものと(Tangible benefits)と無形のもの(Intangible　bnenefits)があります。

有形のベネフィットとは金銭的な視点から測定できるもので、無形のメリットは直接定量化する、計測することは難しいものの、ビジネスに非常に大きな影響を及ぼすようなものです。

有形のベネフィット(Tangible benefits)とは具体的には以下のようなものです。

売上・収益の増加
コストやリソースの削減
生産性の向上（による時間の削減=コストの削減や工数の配置転換）
プロセスの改善（手作業の廃止や自動化による時間の削減=コストの削減や工数の配置転換）

無形のベネフィット(Intangible　bnenefits)には以下のようなものがあります。

市場における地位や認知の向上
カスタマーエクスペリエンスの強化（結果的に利益を押し上げるので有形という考え方もできる）
顧客満足度向上
ブランド力・市場価値の向上

一方で、プロジェクトを実行する場合にはコストもかかります。まずはプロジェクトに必要な人員の確保（工数の確保）をした場合にどのくらいの金額が新たに発生するかを計算します。またシステム開発、プロセス変更などをする場合にもコストが発生します。開発をする際に、外部のベンダーやコンサルタントを使う場合には、そのコストも計算する必要があります。

ベネフィットとコストを明確にすることで、プロジェクトの費用対効果、有効性を判断することができます。

スコープ

スコープとはプロジェクトの範囲です。プロジェクトの及ぶ範囲内（In Scope）だけではなく、プロジェクトの及ばない範囲(Out of Scope)を明記します。そうすることで範囲外の項目を検討して労力を無駄に使うことを避けることができます。

またスコープには大きく3つの種類があります。

ビジネス

ビジネス的な視点からのプロジェクトの範囲です。どのサービスをプロジェクトの範囲に含めるかということですが、具体的にいうとプロセスに関する範囲です。例えば、受注のプロセス改善プロジェクトを行う場合、受注処理だけを範囲にいれるのか、それとも商品の引き当てから発送までを範囲に入れるのかによってプロジェクトの大きさや範囲がかわってきます。

システム

今のプロジェクトはほとんどの場合、システムが関係してきます。システムとプロジェクトを実行する際に影響を及ぼすシステムの事です。受注のプロセス改善プロジェクトを例にとった場合、基幹である受注システムのみを範囲とするのか、CRMなどの顧客管理システムも範囲にいれるのか、eコマースのシステムも範囲にいれるのかによって、規模やコストに影響がでてきます。

組織

プロジェクトにかかわる組織チームの範囲です。実際にプロセス変更が伴う組織を範囲内にいれて、プロセスの変更がないチームは範囲外にします。プロジェクトによって変化の伴わないチームを巻き込むと関係ない人たちの時間を無駄に使ってしますことになります。

このようにプロジェクト開始前に、ビジネス、システム、組織の視点から範囲内(In Scope)と範囲外(Out of Scope)をしっかりと決めることで適正な大きさのプロジェクトを実施することができます。

タイムライン（プロジェクトプラン）

プロジェクトの実行計画を時間軸で表します。タイムラインを考えるためには、問題を解決するために必要な活動を特定し、完了までのスケジュールを作成します。

プロジェクトの開始日とDMAIC(Define/Measure/Analyze/Improve/Cotorol)、そしてプロジェクトの完了予定日を記載すると良いでしょう。

リーンシックスシグマでは、プロジェクトの難易度と必要なスキルセットを資格として定義しています。日本の柔道の階級にならって、イエローベルト（黄帯）、グリーンベルト（緑帯）、ブラックベルト（黒帯）、マスターブラックベックベルトという順番でレベルがあがっていきますが、プロジェクト完了の目安は以下のような範囲になります。

イエローベルト= 6〜8週間

グリーンベルト= 3〜6か月

ブラックベルト= 5〜7か月

マスターブラックベルト= 7〜12か月

また、以下の質問に答えることによって明確なタイムライン、プロジェクトプランを作成することができます。

主なマイルストーンは何ですか（DMAIC）
それぞれにかかる時間は？（DMAICのフェーズはいつはじまって、いつおわりますか？）
優先する外部の期限はありますか？
どのようなリソース（人、材料、スペース、投資）がいりますか？
プロジェクトリスク-プロジェクトの正常な実施に影響を与える可能性があるリスクは何ですか？

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リスク

プロジェクトが上手くいかなくなる場合のリスクを事前にあげておきます。そのうえでプロジェクトをすすめるなかでリスクが現実のものになった際に、上手にマネジメントすることが大切になってきます。

以下のような質問に答えることによってリスクを洗い出すことができます。

プロブレムステートメントやゴール、スコープや成果物が明確ですか？
VOC（顧客の声）をしっかり理解できていますか？
プロジェクトを実行するための技術や知識はありますか？
期待通りの効果をだせるサプライヤーやベンダーを選定していますか？
見積り内容は適正ですか？漏れはありませんか？
プロジェクトに必要な工数を確保していますか？
プロジェクトプラン、スケジュールに無理はありませんか？
関連している他のプロジェクトやイベントによって影響をうけることはないですか？
マネジメント層などのステークホルダーはプロジェクトの内容をしっかり理解していますか？
社内コミュニケーションは十分に行っていますか？

プロジェクトチーム

プロジェクトチームはプロジェクト動かすためのメンバーです。リーダーやメンバーなど、プロジェクトを運営する組織を明確にすることで役割と責任を明確にします。

以下のような質問に答えることによってプロジェクトチームメンバーを選択し、責任を割り当てます

プロジェクトマネージャーは誰ですか？責任は何ですか？
チームをリードする情熱と能力がある人は誰ですか？
チームのメンバーは誰ですか？
問題に直接的な関心を持っている人は誰ですか？
誰が利害関係者（ステークホルダー）ですか？
チームはどのくらいの頻度でどのように報告しますか？
どのような種類のチームメンバーが必要ですか？いつ必要ですか？
プロジェクトチームはどのように工数を調整しますか

成果物

成果物とはプロジェクトを実行することで完成する文書や設計図、プロセスやサービス、システムなどのことです。

例えば以下のようなものをつくります。

プロジェクトチャーター（このコラムで説明している文書です）
サービス定義書
SOW（作業範囲記述書）
要件定義書
システム設計書
プロセスフロー図
手順書
トレーニングマニュアル
FAQ集（よくある質問）
プロジェクト評価書

こういった成果物をつくることによって、プロジェクトを正確に実行したり、標準プロセスを定着させたり、効果を検証することができます。

プロジェクトマネジメントプラン

プロジェクトを実行するにあたって、進捗状況や出てくる課題をマネジメントする方法を決めます。以下の３つのポイントで考えます。

イシューマネジメント

プロジェクトのプランで予定されていこと以外に、新たなIssue（課題)が確認された場合は、Issue List（課題リスト）を作成して管理する必要があります。通常はプロジェクトのリーダーが管理をし、発生の関連部門に連絡をします。

チェンジコントロール

プロジェクトにおいての、スコープ、納期、コストなどに大幅な変更が発生した場合には、チェンジコントロールリストを作成して管理します。

コミュニケーションプラン

プロジェクトマネジメントの3つ目は、コミュニケーションプランです。プロジェクトの計画をたてて実行する際には、プロジェクトチームを集めてキックオフ（立上げ）のミーティングをします。

またプロジェクトを進めるにあたって、定期的にステークホルダーを集めて進捗を確認するミーティングを行い、Issue（課題）やChenge（変更）に適切に対応します。大きなプロジェクトでは、ステアリングコミッティ（steering committee）とよばれる運営委員会を設けることがおおいです。そしてステアリングコミッティにおいて、利害調整や意思決定などを行います。

このようにプロジェクトチャーターはプロジェクトの計画のポイントをまとめたものです。最初にしっかりと計画をたてて、関係者と共有することがプロジェクト成功のための第一歩です。

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